福建省漳州市郵政局以速遞一體化改革為契機(jī)，以體制機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了速遞業(yè)務(wù)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。今年1~7月，已實(shí)現(xiàn)速遞業(yè)務(wù)收入1950萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)40%，完成年度預(yù)算的61.5%。

　　理順關(guān)系

　　速遞專(zhuān)業(yè)實(shí)施市縣一體化改革后，縣局速遞業(yè)務(wù)劃歸市速遞公司，實(shí)行以條為主、以塊為輔的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。如何強(qiáng)化各縣（市）局對(duì)速遞業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐，真正形成全市速遞業(yè)務(wù)發(fā)展的合力，成為亟待破解的難題。

　　漳州局今年在分析、總結(jié)2007年速遞一體化改革實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，決定對(duì)速遞專(zhuān)業(yè)考核機(jī)制進(jìn)行改革，在全市郵政推行速遞專(zhuān)業(yè)“雙掛鉤雙考核”的模式，即推行各縣（市）局速遞分公司業(yè)務(wù)收入劃歸所屬縣（市）局，并將業(yè)務(wù)收入轉(zhuǎn)化為各縣（市）局收支差額指標(biāo)進(jìn)行考核，速遞專(zhuān)業(yè)成本則統(tǒng)一由市速遞公司支出的雙掛鉤模式。“雙掛鉤雙考核”的模式，一方面加大了對(duì)各縣（市）局速遞業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的考核，促使各縣（市）局主動(dòng)加大對(duì)速遞專(zhuān)業(yè)的支撐力度；另一方面也提高了市局速遞公司指導(dǎo)全市各速遞分公司的積極性，真正承擔(dān)起對(duì)全市速遞專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理責(zé)任。此項(xiàng)改革解決了縣（市）局與市局速遞公司在縣（市）局速遞成本開(kāi)支及確認(rèn)方面存在的問(wèn)題，理順了條與塊的合作關(guān)系，為全市郵政速遞業(yè)務(wù)發(fā)展鋪平了道路。

　　提升能力

　　市郵政速遞公司肩負(fù)對(duì)全市速遞專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能，是全市速遞業(yè)務(wù)發(fā)展的“火車(chē)頭”。

　　漳州局加大對(duì)速遞專(zhuān)業(yè)人、財(cái)、物的投入和政策扶持，從而促進(jìn)速遞專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。在人員方面，從基層一線(xiàn)選拔市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)、敢拼敢闖、勇于創(chuàng)新的年輕干部，充實(shí)市公司領(lǐng)導(dǎo)班子，注入新鮮活力；從全市速遞從業(yè)人員中選拔一批優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)、管理人才，作為市公司職能部門(mén)及重點(diǎn)分公司的專(zhuān)業(yè)帶頭人；在省公司同意核增26人的基礎(chǔ)上，再次核增7人充實(shí)速遞專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍。在資金方面，在預(yù)算外另外核增給速遞專(zhuān)業(yè)50萬(wàn)元?jiǎng)趧?wù)費(fèi)支出，并增加對(duì)速遞攬投人員、客戶(hù)經(jīng)理的通信、油料費(fèi)補(bǔ)貼；增加速遞業(yè)務(wù)發(fā)展備用金，保證了業(yè)務(wù)發(fā)展要求。在組織機(jī)構(gòu)方面，成立市區(qū)速遞分公司，負(fù)責(zé)漳州市區(qū)本埠各工業(yè)區(qū)的速遞經(jīng)營(yíng)工作，將市公司的全市速遞經(jīng)營(yíng)管理職能和市區(qū)本埠的經(jīng)營(yíng)職能分開(kāi)，更好地支撐各分公司發(fā)展；完善市公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，成立市公司綜合部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部，并根據(jù)業(yè)務(wù)量收和經(jīng)營(yíng)管理的需要，對(duì)應(yīng)設(shè)置各分公司的組織機(jī)構(gòu)和崗位，進(jìn)一步明確各部門(mén)、各崗位的職責(zé)和分工，使市公司和縣（市）分公司上下協(xié)調(diào)，執(zhí)行有力。

　　激活資源

　　人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。漳州局對(duì)速遞專(zhuān)業(yè)分配激勵(lì)機(jī)制也進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性。

　　該局對(duì)全市速遞從業(yè)人員按攬投、客戶(hù)經(jīng)理、內(nèi)勤、管理4個(gè)崗位實(shí)行統(tǒng)一的分配模式。對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行分級(jí)底薪加提成，以新增業(yè)務(wù)收入和基礎(chǔ)收入為基準(zhǔn)進(jìn)行分配，基礎(chǔ)收入多、新增收入多個(gè)人工資就高；對(duì)攬投人員實(shí)行分級(jí)底薪加超額基數(shù)計(jì)件工資形式，以實(shí)際攬投工作量作為基準(zhǔn)，多勞多得；對(duì)內(nèi)勤人員、管理人員實(shí)行全市郵政統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并輔以系數(shù)調(diào)節(jié)的統(tǒng)一分配辦法。全市速遞專(zhuān)業(yè)實(shí)行以崗定薪、同工同酬。

　　該局還引入KPI管理考核模式，根據(jù)各崗位實(shí)際工作要求設(shè)計(jì)KPI考核指標(biāo)，指導(dǎo)各崗位人員做好工作。對(duì)客戶(hù)經(jīng)理細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程考核，對(duì)攬投人員突出考核末梢服務(wù)指標(biāo)，對(duì)內(nèi)勤管理人員則以本職工作和后臺(tái)支撐為考核重點(diǎn)。同時(shí)，對(duì)各崗位側(cè)重了對(duì)執(zhí)行力和支撐力的考核，完善整體管理考核體系。

　　通過(guò)KPI管理考核模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)全市速遞從業(yè)人員的重新配置和崗位優(yōu)化。

　　提高效益

　　為強(qiáng)化速遞專(zhuān)業(yè)損益核算工作，支撐速遞業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理決策,根據(jù)省速遞局部署，在速遞專(zhuān)業(yè)損益核算實(shí)施中引入作業(yè)成本法，進(jìn)行了積極有益的探索。

　　在對(duì)作業(yè)流程重新梳理后，采取了以下優(yōu)化措施：將攬收作業(yè)改為蜂窩狀模式，不僅增加了攬收員上門(mén)攬收的時(shí)間，而且節(jié)約了市內(nèi)運(yùn)輸成本；將進(jìn)口分揀封發(fā)再下段改為進(jìn)口分揀直接下段，減少了作業(yè)環(huán)節(jié)，縮短了內(nèi)部處理時(shí)間；將縣局出口封發(fā)改由地市局處理，減少了4名分揀封發(fā)人員，年節(jié)約成本10萬(wàn)元；將直線(xiàn)投遞改為按片區(qū)網(wǎng)狀互助自帶摩托車(chē)投遞，既降低了成本，又提高了投遞質(zhì)量和速度。該局在盤(pán)活人力資源、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面也取得了顯著成效。該局通過(guò)數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)縣（市）局收寄環(huán)節(jié)成本比市局高，為此對(duì)各縣（市）局綜合管理人員進(jìn)行壓縮，實(shí)行對(duì)市縣局的扁平化管理，將各級(jí)客戶(hù)經(jīng)理納入市公司統(tǒng)一管理；通過(guò)分析了解到市區(qū)專(zhuān)業(yè)窗口收寄成本偏高主要是業(yè)務(wù)量少的原因，即采取對(duì)專(zhuān)業(yè)窗口進(jìn)行轉(zhuǎn)型，變營(yíng)業(yè)員為客戶(hù)經(jīng)理，變被動(dòng)經(jīng)營(yíng)為主動(dòng)經(jīng)營(yíng)；在分析發(fā)現(xiàn)同城單證照收寄環(huán)節(jié)成本占總成本比重高達(dá)70%后，將駐點(diǎn)人員由2人改為1人，忙時(shí)由片區(qū)經(jīng)理輔助配合，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低了人工成本。