7月7日上午8點30分，身著工裝的北京郵政速遞物流公司員工敲響了考生姚依然的家門，將2010年市內(nèi)第一件高考錄取通知書特快專遞郵件交到客戶手中。滿臉喜悅的姚依然激動地簽收了郵件，并感嘆地說：“現(xiàn)在的EMS和過去相比，真是大不一樣了，不僅速度快，而且服務(wù)很好�！弊�4月11日以來，北京郵政速遞物流公司在加強營投末端建設(shè)、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)組織流程、創(chuàng)新經(jīng)營機制方面取得了顯著成效，凸顯了以變應(yīng)變、加快發(fā)展的迅猛勢頭，其服務(wù)也日益受到廣大客戶的肯定。 

    創(chuàng)新思維 主動求變 

    2009年11月底，中國郵政速遞物流公司在河北廊坊召開全國郵政速遞物流重點工作推進會，吹響了郵政速遞物流進軍市場的號角。12月1日，北京市郵政速遞物流公司結(jié)合實際率先提出了“****思想、二次創(chuàng)業(yè)、堅定信心、率先發(fā)展”的總體發(fā)展目標。 

    “‘二次創(chuàng)業(yè)’是我們?yōu)轫槕?yīng)市場需求、贏得主動權(quán)而提出來的�！北本┦朽]政速遞物流公司總經(jīng)理杜福向記者介紹說，“2009年年底，我們提出這個目標時，公司在城區(qū)僅有16個負責投攬的營投部，而我們的競爭對手少則擁有40至50個、多則60至80個營投點，而且在服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)時限、發(fā)展進程上都呈現(xiàn)出快速發(fā)展的跡象。在金融危機發(fā)生后，絕大多數(shù)低端的快遞企業(yè)已完成了經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一些大型快遞企業(yè)已經(jīng)將戰(zhàn)略發(fā)展重點轉(zhuǎn)向了以電子商務(wù)業(yè)務(wù)為核心的低端業(yè)務(wù)，UPS等四大巨頭則主要以高端國際快遞業(yè)務(wù)占領(lǐng)中國市場。而我們在城區(qū)和近郊只有26個集散中心，營投部、營投點分布零散，網(wǎng)絡(luò)體系布局簡單，嚴重影響了業(yè)務(wù)發(fā)展，投攬不及時、響應(yīng)速度慢、一線人員投攬負荷過重等問題較突出，導(dǎo)致員工沒有時間和精力做好攬收工作�！� 

    在此背景下，2010年4月11日，北京市郵政速遞物流公司確立了以“加強營投末端建設(shè)、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)組織流程、創(chuàng)新經(jīng)營機制”為主要內(nèi)容的業(yè)務(wù)發(fā)展目標。隨后，該公司廣泛發(fā)動，尋找、建設(shè)新的營投網(wǎng)點場地，做好流程優(yōu)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集和實施準備，完成員工計件薪酬的測算。

    營投觸角 遍布京城

    發(fā)展目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于全體員工的思想能否統(tǒng)一�！耙粋�單位對于發(fā)展目標的理解和****，如果僅局限于領(lǐng)導(dǎo)班子和業(yè)務(wù)骨干，而沒有取得員工的支持，目標就很難實現(xiàn)�！倍鸥＝榻B說。為此，該公司通過召開班前會、班后會等多種形式定期向員工進行宣講，讓大家明白發(fā)展是建立現(xiàn)代物流企業(yè)的必然選擇，是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營增長方式的必由之路，是企業(yè)實施降本增效戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，是服務(wù)社會、造福員工的根本。最終，他們把員工的思想統(tǒng)一到了發(fā)展進程中。 

    統(tǒng)一思想后，北京市郵政速遞物流公司以“縮短服務(wù)半徑、加快反應(yīng)速度、提升競爭實力”為目標的營投網(wǎng)點末端建設(shè)力度不斷加大——新增營投部35個，使總數(shù)達到71個，物理格局更加密集；投遞道段從786條增加至1242條，有效降低了投攬人員的勞動強度；新增300輛電動自行車、200輛電動三輪車替代200輛機動車從事投攬工作，大幅提升了運營效率，降低了運輸成本。

    北京市郵政速遞物流公司金寶街分公司在完成營投部、營投點調(diào)整后，大力壓縮二次分揀人員、收寄人員等，把過去的開筒人員、同城投遞人員全部納入到網(wǎng)格體系中，兩個營投部和8個駐點的網(wǎng)格化營銷能力得到提升，對市場的反應(yīng)靈敏度明顯提高�！皰邩恰�、“抄水牌”（對平面型、貼墻式的索引標志牌的俗稱）等原先沒有精力和時間進行的市場開發(fā)行為“遍地開花”，真正做到了“區(qū)域全覆蓋、市場全觸及、客戶全掌握”。隨著“觸角”的靈敏，金寶街分公司的及時投遞率、及時妥投率大幅提高，投訴率下降為零。到一季度末，該公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入500余萬元，成為首個完成進度指標的分公司。 

    激勵機制 令人心動 

    體制順，發(fā)展更順；機制活，滿盤皆活。通過推行計件薪酬機制，北京市郵政速遞物流公司在確保每條投遞道段投遞量均衡的基礎(chǔ)上，使二次分配機制煥發(fā)出活力，為速遞專業(yè)發(fā)展注入了更為強大的動力。

    上地分公司位于北京城區(qū)的北端，服務(wù)面積為280平方公里，服務(wù)人口為190萬。調(diào)整后，該公司擁有4個營投部、9個駐點，大大縮短了投遞半徑，提高了反應(yīng)速度，增強了競爭實力。上地分公司投攬狀元蘭建軍告訴記者：“營投部、點調(diào)整后，我負責的道段比以前短了，不僅不會因為及時投遞率和及時妥投率不達標而被考核，而且還能有更多的精力和時間去開發(fā)和維護客戶了。現(xiàn)在實行計件薪酬，多勞多得。我通過整理進口郵件底單的辦法去‘捋線頭’，整理出經(jīng)常出現(xiàn)單位的名址信息，通過提供服務(wù)與這些潛在客戶建立聯(lián)系、拉近感情。前不久，我又成功開發(fā)了一個大客戶，光獎金就能拿1萬元！” 

    流程再造 打通節(jié)點

    前臺是投攬，后臺是支撐。由于速遞專業(yè)的特殊性，支撐有時比投攬更重要。以“優(yōu)化內(nèi)部處理環(huán)節(jié)，加強管控能力，降低運營成本”為目的的優(yōu)化網(wǎng)路流程改革，變“三進三出”的進出口頻次為“六進五出”，均衡了北京市郵政速遞物流公司各分公司與北京郵政航空郵件交換站（以下簡稱航站）的進出口郵件處理量，降低了內(nèi)部處理環(huán)節(jié)的員工勞動強度，起到了削峰填谷、均衡作業(yè)、降本增效的作用。 

    航站站長張占嶺向記者介紹了改革給速遞專業(yè)帶來的優(yōu)勢：改革前，進口郵件沒有實行上機分揀作業(yè)，一袋郵件需要經(jīng)過開拆、粗分、細分、掃描和裝袋5個環(huán)節(jié)，需要員工來回搬運5次；改革后，由于實行機器分揀，員工只要負責拆袋和裝袋兩個環(huán)節(jié)，勞動強度大幅降低，場地綜合利用率也得到了大幅提升。改革前，有26個營投部，航站也相應(yīng)地將進口郵件分到26個營投部；現(xiàn)在，有多少個營投部，他們就將進口郵件分揀到多少個格口，省去了原先26個營投部二次分揀的時間，再加上由3個頻次出口變成5個頻次出口，為下一環(huán)節(jié)提供了更為有力的支撐。同時，由于實行了上機分揀，勞動力緊張程度得到了一定緩解，航站員工承擔了原先趟車的裝卸任務(wù)，趟車則改為司機單人運輸，為上一環(huán)節(jié)盤活了人力資源。此外，在實行“六進五出”的作業(yè)流程后，北京市速遞物流公司網(wǎng)運部加大了對各分公司二、三頻次郵件出口量的考核力度。目前，各分公司二、三頻次郵件出口量已占國內(nèi)郵件出口量的25%，這部分郵件的出口壓力向白班延伸后，能及時趕發(fā)郵航二頻次出口，在郵航班機包艙有效利用率大幅提高、運費成本降低的同時，還縮短了郵件的運遞時限。