面對經(jīng)濟增速放緩、利差收窄、競爭加劇、監(jiān)管趨嚴、讓利實體經(jīng)濟等復雜嚴峻的外部挑戰(zhàn)，郵政儲蓄銀行北京市通州區(qū)郵政儲蓄支行今年通過深化改革，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)內(nèi)外分流，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，經(jīng)營管理各項指標保持了總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進、穩(wěn)中有為的態(tài)勢。

　　運營體制改革推出僅5個月即喜迎收獲：全支行營銷人員由29人增加到61人，電子銀行替代率增至80%，人均創(chuàng)利達到42萬元。

　　排兵布陣  內(nèi)外分流做減法

　　“以前都要起大早來排隊，現(xiàn)在我會用ATM，不用排隊了，還有工作人員隨時能幫我。”65歲的退休人員李阿姨感慨道。

　　素有“亦莊第二生活區(qū)”的馬駒橋鎮(zhèn)外來務工人員密集，居民區(qū)眾多，不論寒來暑往，每天早晨開業(yè)前，馬駒橋支行營業(yè)網(wǎng)點門口就會排起長龍，開門的一剎那更是像潮水般地涌入；而在整個營業(yè)時段內(nèi)，一層大廳原有的現(xiàn)金窗口和自助機具前都是人頭攢動。

　　從今年4月開始，馬駒橋支行創(chuàng)新實施了“三步走”改造建設。一是減少現(xiàn)金臺席，窗口從4個減少到2個，同時，開通快速辦卡通道。二是開設非現(xiàn)臺席，快速辦理電子銀行業(yè)務，且現(xiàn)場快速激活。三是VIP服務升至二樓，一層全部為自助區(qū)域，二樓為VIP及現(xiàn)金業(yè)務。業(yè)務分流后，服務環(huán)境得到明顯改善。

　　目前，郵政儲蓄銀行肩負著北京地區(qū)50%的養(yǎng)老金發(fā)放量，這既是銀行發(fā)展的一筆財富，也因為“排長隊”而流失了部分客戶。通州區(qū)郵政儲蓄支行通過以業(yè)務分流帶動客戶分層的做法，戰(zhàn)術清晰，運行順暢。他們通過物理設施改造實現(xiàn)了功能分區(qū)，通過大堂經(jīng)理、自助機具、非現(xiàn)柜臺、現(xiàn)金柜面這四個方面實現(xiàn)了業(yè)務分流，最終促成客戶分層。郵政儲蓄銀行北京郵政儲蓄分行行長徐維進給予充分肯定，要求各家支行結合自身實際情況，合理配置功能區(qū)，合理引導業(yè)務“流量”，合理“排兵布陣”，使得網(wǎng)點服務既能滿足客流量峰值需求，又不至于浪費人力資源，最終實現(xiàn)收入和成本的平衡。

　　優(yōu)化流程  綜合營銷做加法

　　經(jīng)過軟硬件調(diào)整，通州區(qū)郵政儲蓄支行人員結構有了明顯變化，原有操作人員由74人減少為51人，營銷人員增至61人。

　　通州區(qū)郵政儲蓄支行通過內(nèi)部分流操作人員，騰出人力資源向綜合客戶經(jīng)理轉型；“優(yōu)化人員，增設機具，建設商圈，借勢互贏”等方式的推進，大力推動了支行改革進程。

　　通州區(qū)郵政儲蓄支行首先從對公業(yè)務開始，逐步實現(xiàn)柜臺人員一柜通，不斷提升交叉營銷能力。開設非現(xiàn)柜臺，與廳內(nèi)營銷人員形成團隊營銷方式，增加對客戶的內(nèi)銷機會。將小企業(yè)及消費貸營業(yè)部全部下沉二級支行，原隸屬于業(yè)務部門的消費類貸款、小企業(yè)貸款業(yè)務和信貸客戶經(jīng)理，也全部下沉到各二級支行，形成綜合營銷模式。

　　資源整合  精耕“責任田”

　　通州區(qū)郵政儲蓄支行通過“以老帶新，老客戶新維護”的方式，對存量機構類客戶資源向二級支行集中統(tǒng)一分配，將各支行網(wǎng)點的自家“責任田”，快速打造成為綜合客戶經(jīng)理的“試驗田”，針對存量客戶深度挖潛。

　　按照業(yè)務黏性，他們在1360個存量客戶中選取了489個有效客戶，按業(yè)務種類平均分配至支行營銷人員，確保營銷人員能夠開展有針對性的客戶營銷。

　　截至11月底，通州區(qū)郵政儲蓄支行6家二級支行的外銷團隊人員通過對分配的機構類客戶進行走訪，成功實現(xiàn)了公司存款、個商貸款等業(yè)務的聯(lián)動發(fā)展和綜合挖掘。