近日在北京召開的全國郵政企業(yè)財務(wù)工作座談會上，河北省廊坊市郵政局推行專業(yè)化改革，實行全面損益核算的經(jīng)驗再次引起全國同行的關(guān)注。從下面這一組數(shù)字，可以看出專業(yè)化改革給廊坊局帶來的歷史性變化：到2006年年底，全市郵政實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入2.08億元，按可比口徑，比實行專業(yè)化改革前的2002年翻了一番。2006年，全市郵政實現(xiàn)收支差額2700萬元，比2002年實際完成差額增長近2000萬元；企業(yè)可用貨幣資金超過2000萬元。收入貢獻(xiàn)率達(dá)到12.98％，成本費用收入率達(dá)到107.22％，總資產(chǎn)收益率達(dá)到12.72％，固定資產(chǎn)收益率達(dá)到15.5％，員工收入水平也實現(xiàn)了同步提高。

　　建立接軌市場的專業(yè)化體制

　　“2002年10月，企業(yè)資金只有2.7萬元，為了給員工發(fā)工資，不得不向省局借款350萬元�！闭f起企業(yè)曾經(jīng)面臨的發(fā)展困境，2002年7月上任的廊坊局局長楊桂林至今仍是唏噓不已。當(dāng)時廊坊局經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量差、資金幾乎斷流，企業(yè)掛賬和外欠工程款數(shù)額巨大。員工人心思動，身在曹營心在漢，一些員工甚至中層干部產(chǎn)生了跳槽的想法……

　　條塊分割、各自為政、計劃至上、收入第一和專業(yè)之間、部門之間核算不清等體制、機制弊端，已經(jīng)把廊坊郵政發(fā)展引入了“死胡同”。痛定思痛，廊坊局新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識到，郵政是企業(yè)，必須以追求效益最大化為目標(biāo)。而郵政又是一個跨行業(yè)企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)品種繁多，各項業(yè)務(wù)的行業(yè)特點和市場環(huán)境各不相同。只有專業(yè)才能卓越。要在市場競爭中贏得主動，就必須變混業(yè)經(jīng)營為專業(yè)化經(jīng)營。

　　從2002年下半年開始，廊坊局掀起了一場脫胎換骨式的改革風(fēng)暴。按照“專業(yè)”、“平臺”和“職能”三條線，他們對企業(yè)管理層次進(jìn)行了重新劃分。在市縣兩級分別組建了函件、儲蓄、集郵、速遞、物流等專業(yè)局（部），形成了上下對口、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營體系。市局專業(yè)局按事業(yè)部模式進(jìn)行運作，對全市專業(yè)的經(jīng)營發(fā)展負(fù)責(zé)�？h（區(qū)、市）局專業(yè)部主要是集中精力抓好本地本專業(yè)市場的開發(fā)。同時，他們建立了營業(yè)、遞送、郵件處理、技術(shù)支撐四個平臺，通過撤并調(diào)整在市局成立了10個職能部門，形成了從企業(yè)決策層、執(zhí)行層到落實層三個層次、分工明確、界面清晰的運行管理體制。

　　專業(yè)化改革的最終目標(biāo)是將專業(yè)部門逐步改造為****運行的經(jīng)濟(jì)實體。廊坊局以實行內(nèi)部模擬公司化運作為突破口，逐步對專業(yè)、平臺部門放權(quán)加責(zé)，使各專業(yè)局和平臺部門成為相對****的經(jīng)營單位，被賦予相應(yīng)的經(jīng)營計劃權(quán)、營銷策劃權(quán)、資產(chǎn)使用權(quán)、人員管理權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)等，從而使其責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，以利潤最大化為目標(biāo)，作為經(jīng)營主體面向市場。

　　全程核算　構(gòu)建“利潤、成本中心”

　　實行專業(yè)化經(jīng)營的核心內(nèi)容是通過損益核算實現(xiàn)效益型增長。從2003年開始，廊坊局開始逐步建立健全市縣一體化核算體系，按照“劃小核算單位，劃清核算界面”的原則，以各專業(yè)、平臺部門作為基本核算單位，實行“全成本歸集、全過程管理”的利潤性考核，使之成為一個個相對****的“利潤中心”和“成本中心”。

　　“全成本歸集”就是對專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程中的每個環(huán)節(jié)、每個步驟發(fā)生的成本進(jìn)行全面歸集；“全過程管理”就是對整個流程進(jìn)行全程跟蹤關(guān)注，實現(xiàn)精細(xì)化管理。實際操作中，該局統(tǒng)一了核算主體和收支項目，將計劃直接下達(dá)到專業(yè)局，再由專業(yè)局逐級測算，分解到各縣（市、區(qū)）局專業(yè)部門和市局現(xiàn)業(yè)部門。市局對各部門實行“一個定量、兩個變量”管理，即下達(dá)的收支差額計劃為指令性計劃，成本費用、業(yè)務(wù)費用可滾動增長，收入越高，成本空間越大。同時，嚴(yán)格核算數(shù)據(jù)的歸集，統(tǒng)一財務(wù)報表格式，以專業(yè)部門和經(jīng)營部門、職能部門為行，以業(yè)務(wù)收入、甲類費用、乙類費用、收支差額等為列設(shè)置相關(guān)的財務(wù)報表和財務(wù)分析，實行“縱向核算，橫向并賬”，真實反映專業(yè)、平臺和縣（市、區(qū)）局的經(jīng)營效果。2003年年底，廊坊局開始對各縣（市、區(qū)）局、專業(yè)、平臺部門實行會計委派制，解決了一體化核算下的會計核算、會計監(jiān)督和會計服務(wù)問題。同時，市局理順了報賬、算賬、資金劃轉(zhuǎn)和單冊往來等各項財務(wù)流程，對各單位財務(wù)收支實行滾動預(yù)算管理，按月上報、宏觀調(diào)控。

　　以專業(yè)為主的一體化核算體系的建立，使各專業(yè)、平臺部門轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)損益責(zé)任的經(jīng)營實體，成本意識和效益意識不斷增強，自覺實行精細(xì)管理降本增效。全市速遞專業(yè)從實現(xiàn)利潤最大化出發(fā)，對國內(nèi)40條航空線路、國際60個主要城市，根據(jù)航空運費、終端費、運輸成本，測算出每條線路、每公斤郵件的盈虧平衡點，制成表格下發(fā)基層，使?fàn)I銷員、攬收員對郵件成本一目了然。從追求利潤出發(fā)，營銷人員根據(jù)市場情況定價，在保證用戶要求時限的基礎(chǔ)上，選擇成本最低的發(fā)運渠道，增強了開發(fā)市場的靈活性，提高了業(yè)務(wù)收益率。

　　內(nèi)部結(jié)算　打造經(jīng)濟(jì)鏈條

　　為全面準(zhǔn)確衡量各專業(yè)、各平臺的經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益，廊坊局在各專業(yè)、平臺部門之間建立內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，搭建企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)鏈條。

　　首先，他們建立了業(yè)務(wù)代辦結(jié)算機制。平臺部門與專業(yè)部門、專業(yè)部門與專業(yè)部門之間，通過協(xié)議形式建立內(nèi)部業(yè)務(wù)代理和經(jīng)濟(jì)結(jié)算關(guān)系，相互的權(quán)利義務(wù)明確具體。例如，營業(yè)平臺代辦速遞、函件等業(yè)務(wù)，收入交給相關(guān)專業(yè)部門，同時專業(yè)部門向平臺部門支付代辦費。代辦收入由委托專業(yè)部門統(tǒng)一列收，增加其代辦費用支出；代辦單位增加結(jié)算收入。各部門由此發(fā)生的代辦費用、結(jié)算收入作為專業(yè)化經(jīng)營的考核依據(jù)。其次，建立環(huán)節(jié)結(jié)算機制。即在內(nèi)部環(huán)節(jié)間進(jìn)行結(jié)算，實行有償服務(wù)。廊坊局對幾年來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面測算和分解，以平臺部門所發(fā)生的費用為基數(shù)，最先在郵件處理、運輸環(huán)節(jié)按業(yè)務(wù)量種類分別測定了內(nèi)部轉(zhuǎn)移單價，作為專業(yè)部門向平臺部門結(jié)算費用的依據(jù)，制定了郵件處理、運輸環(huán)節(jié)的結(jié)算方案，并于2005年1月起開始試運行。在此基礎(chǔ)上，他們又先后制定了投遞、信息技術(shù)、安全保衛(wèi)等環(huán)節(jié)的內(nèi)部結(jié)算方案，確立了內(nèi)部結(jié)算體系，以內(nèi)部結(jié)算收入和內(nèi)部結(jié)算支出這種結(jié)算形式，承認(rèn)內(nèi)部作業(yè)創(chuàng)造的價值，相對準(zhǔn)確地衡量出各專業(yè)、平臺部門的經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益，真正體現(xiàn)各專業(yè)、平臺部門對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，使專業(yè)、平臺之間由單純的業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤f(xié)議為紐帶的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，管理上更加順暢。

　　2006年，廊坊局進(jìn)一步深化損益核算，健全企業(yè)全面損益核算體系。市局對各單位下達(dá)內(nèi)部結(jié)算收入計劃，并將其納入相關(guān)部門的績效考核。對支撐部門特別是平臺部門的收入、支出、利潤單獨核算。進(jìn)行管理性成本分?jǐn)�，將管理部門發(fā)生的費用分?jǐn)偟礁鲗�業(yè)和營業(yè)服務(wù)部門。提出資金成本觀念，對各單位占用周轉(zhuǎn)金、備用金實行有償使用，強化資金管理，提高了資金使用效率。同時，儲蓄、速遞兩專業(yè)開始單軌運行、單獨核算，將資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)全部納入核算范圍，使其真正實現(xiàn)了準(zhǔn)公司化運作。

　　記者在廊坊局采訪時看到，該局每月的《經(jīng)營統(tǒng)計資料》厚達(dá)200多頁,其中的許多科目在其他郵政企業(yè)是看不到的。這本資料不僅具有通報功能，定期下發(fā)到各職能、專業(yè)、平臺部門和縣（市、區(qū)）局，使各單位甚至一般員工對所在單位的收支、損益和利潤一目了然，而且它也具有經(jīng)營分析功能。憑借這本資料，大家對開發(fā)市場、控制成本就都更有了針對性。

　　幾年來，廊坊局通過創(chuàng)新管理體制，已經(jīng)初步建立了全面損益核算體系，為企業(yè)深化改革、加快發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。全員的成本意識、效益意識、市場意識顯著增強，由過去財務(wù)一家理財變?yōu)槿珕T參與理財，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的逐年提高。形勢不斷變化，改革永無止境。當(dāng)前，廊坊局在鞏固一級層面損益核算的基礎(chǔ)上，又開始推行費用歸口管理，著手測算建立各項成本費用標(biāo)桿，并結(jié)合中心支局體制建設(shè)，開展郵政營業(yè)和儲蓄網(wǎng)點的單點核算工作。以損益核算為核心的專業(yè)化改革正在向支局班組、向企業(yè)的各個細(xì)枝末梢延伸……

推行專業(yè)化改革以來，廊坊局專職營銷員成為市場開發(fā)的主力軍。