甘肅省郵政速遞物流公司自成立以來，始終把尊重人、培養(yǎng)人、使用人、關(guān)心人貫穿于企業(yè)發(fā)展始終，通過優(yōu)化作業(yè)流程、推行競(jìng)爭(zhēng)上崗和績(jī)效考核，取得了明顯的效果，同時(shí)，也讓職工的錢袋子鼓了起來。在七里河營(yíng)業(yè)部從事投遞工作近5年的婁永鑫說：“自從實(shí)行了計(jì)件工資，我的收入由原來的700多元提高到了現(xiàn)在的1400多元，改革的確給我們大家?guī)�來了收益！�?nbsp;

    優(yōu)化流程力解“瓶頸” 

    3月以來，新成立的甘肅省郵政速遞物流公司郵件處理中心從流程優(yōu)化入手，全面推進(jìn)各項(xiàng)改革，該中心全員勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提高，在7~8月日處理量比去年同期增長(zhǎng)近一倍的情況下，沒有造成延誤、積壓，生產(chǎn)質(zhì)量明顯提高，全程時(shí)限準(zhǔn)時(shí)率比去年同期提高了7到8個(gè)百分點(diǎn)，車輛準(zhǔn)班準(zhǔn)點(diǎn)率一直保持在98%以上。這是改革帶來的直接效應(yīng)。 

    甘肅省速遞物流公司郵件處理中心曾存在眾多矛盾，嚴(yán)重制約著生產(chǎn)作業(yè)。如正式工占比較大，造成工資支出成本高；特快班職工整體年齡偏大、結(jié)構(gòu)不合理等。針對(duì)種種制約發(fā)展的“瓶頸”，該中心高舉改革大旗，掀起了一場(chǎng)革舊維新的浪潮。為盤活人力資源，提高生產(chǎn)效率，他們?nèi)∠�了押運(yùn)崗，實(shí)行“駕押合一”，車輛實(shí)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)鉛封車門運(yùn)輸，裝卸工作由航站和特快班承擔(dān)；為加快進(jìn)口郵件的處理速度，提高投遞時(shí)效，平衡特快班白班、夜班處理量，該中心通過套班作業(yè)的形式，增加了1個(gè)機(jī)場(chǎng)趟車頻次，由原來的4個(gè)頻次增加到5個(gè)頻次；為了提高人員利用率，他們撤銷了接收班，把接收人員合并至特快班統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了崗位交叉作業(yè)，接收人員同時(shí)參與大宗郵件的處理及清掃現(xiàn)場(chǎng)等工作；為了提高處理效率，該中心模糊分揀封發(fā)崗位的分工，通過合并進(jìn)出口臺(tái)席、利用特快系統(tǒng)網(wǎng)上預(yù)告開拆處理信息等措施，縮短了開拆時(shí)間和下一環(huán)節(jié)的等待時(shí)間，使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的銜接更加緊密，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的支撐能力也得到大幅提升。 

    甘肅省速遞物流公司還強(qiáng)化了對(duì)通信生產(chǎn)全網(wǎng)絡(luò)、全業(yè)務(wù)、全過程的管理及運(yùn)行的有效監(jiān)控，扭轉(zhuǎn)了全省速遞運(yùn)行服務(wù)質(zhì)量差的被動(dòng)局面，使郵件全程時(shí)限、投遞質(zhì)量、信息質(zhì)量、查詢質(zhì)量、郵件安全等各大類主要指標(biāo)均達(dá)到或者超過考核指標(biāo)。根據(jù)“以依托大網(wǎng)資源為主、以組開速遞物流專線為輔、以整合社會(huì)資源為補(bǔ)充”的組網(wǎng)原則，該公司對(duì)蘭州至酒泉、蘭州至天水等速遞物流專線進(jìn)行了整合，加強(qiáng)對(duì)專線車輛的準(zhǔn)班、準(zhǔn)點(diǎn)率的監(jiān)控。為了將當(dāng)天蘭州發(fā)往銀川方向的特快郵件趕發(fā)到蘭州至銀川的郵車上，他們將開車時(shí)間推遲了半小時(shí)，實(shí)現(xiàn)了蘭州至銀川特快郵件“次日遞”。他們還積極與航站協(xié)調(diào)，讓航站郵件交接人員對(duì)安檢未過的總包進(jìn)行開拆，挑出退回散件，做好航轉(zhuǎn)陸的相關(guān)工作，使逾限郵件數(shù)量大大減少。 

    變“伯樂相馬”為“賽場(chǎng)選馬” 

    企業(yè)要生存與發(fā)展，人才是關(guān)鍵。甘肅省速遞物流公司堅(jiān)持“總量控制、效益優(yōu)先、動(dòng)態(tài)配置”的原則，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，在總量控制、盤活人力資源、增人增效的前提下，重點(diǎn)做好營(yíng)銷、投遞崗位人員的配備。他們結(jié)合全員競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，壓縮管理層級(jí)，優(yōu)化調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，壓縮非生產(chǎn)崗位和人員，將非生產(chǎn)人員、內(nèi)部處理人員充實(shí)到營(yíng)銷、投遞等生產(chǎn)一線，建立了公開競(jìng)爭(zhēng)的用人新機(jī)制。 

    在機(jī)關(guān)競(jìng)聘上崗中，省速遞物流公司廣大職工積極參與。省速遞物流公司成立時(shí)，機(jī)關(guān)原有工作人員57人，其中，管理人員49人、營(yíng)銷策劃人員7人、操作人員1人；實(shí)施競(jìng)聘上崗后，機(jī)關(guān)現(xiàn)有工作人員37人，其中，管理崗位27人、營(yíng)銷策劃崗位10人，總?cè)藬?shù)比以前減少20人。原管理人員中，有9人分流至蘭州市郵政速遞物流公司和掛靠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門從事管理工作，2人內(nèi)部退崗，9人因落聘被安排到營(yíng)銷和操作崗位工作。 

    通過開展競(jìng)聘上崗、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮管理人員編制，省速遞物流公司達(dá)到了優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)管理能力、降低管理成本和提高運(yùn)行效率的目的，增強(qiáng)了機(jī)關(guān)人員的緊迫感，激發(fā)了履行崗位職責(zé)的積極性，建立了一支充滿活力、富有效率、精干高效的管理團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，省速遞物流公司在機(jī)關(guān)工作人員中開展了“責(zé)任勝于能力，忠誠(chéng)勝于能力”的責(zé)任理念教育，進(jìn)一步增強(qiáng)了機(jī)關(guān)工作人員的責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)了工作效率的提高和工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，真正樹立起為基層服務(wù)的意識(shí)。 

    廢“平均主義”興“能力取酬” 

    要想在企業(yè)有限的人力資本中調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，完善的激勵(lì)機(jī)制是必不可少的。在現(xiàn)有的薪酬分配、考核激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，省速遞物流公司根據(jù)專業(yè)改革的總體要求，進(jìn)一步完善了績(jī)效工資考核辦法和分配激勵(lì)機(jī)制，建立了以崗位能力為基礎(chǔ)、以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡亩喾N分配形式并存的分配機(jī)制，實(shí)行工作實(shí)績(jī)與收入直接掛鉤。同時(shí)，他們完善了管理人員績(jī)效考核辦法，實(shí)行績(jī)效收入與企業(yè)效益、崗位履職情況、工作實(shí)績(jī)、工作計(jì)劃完成情況掛鉤的辦法。 

    省速遞物流公司物流部對(duì)配送盤駁、實(shí)物處理、倉儲(chǔ)配貨理貨、出口信息處理等可以量化考核的崗位均實(shí)行了計(jì)件工資考核。信息人員和實(shí)物處理人員原來每月只有800元的收入，實(shí)行計(jì)件工資后收入高者可達(dá)1200元。他們還在營(yíng)銷人員中試行了營(yíng)銷業(yè)績(jī)與個(gè)人崗位級(jí)別（崗位系數(shù)）、績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤考核，并以項(xiàng)目組為單位，根據(jù)當(dāng)月任務(wù)完成情況對(duì)項(xiàng)目組及其成員從營(yíng)銷業(yè)績(jī)、工作業(yè)績(jī)、勞動(dòng)表現(xiàn)三方面進(jìn)行考核，考核結(jié)果與項(xiàng)目組和個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，以激勵(lì)職工。 

    酒泉市郵政速遞物流公司、蘭州市郵政速遞物流公司也推出了一系列考核辦法，充分挖掘了員工的個(gè)人潛能，讓職工由過去的推著干變?yōu)閾屩�干，提高了工作效率，取得了良好的激�?lì)效果。 

    如今，甘肅省速遞物流公司這艘巨輪正乘著改革的東風(fēng)，揚(yáng)帆前行。