內(nèi)蒙古自治區(qū)郵政速遞物流公司積極調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大項(xiàng)目管理和損益核算工作力度，全力推進(jìn)物流業(yè)務(wù)效益提升工作，實(shí)現(xiàn)了一季度扭虧為盈的工作目標(biāo)。經(jīng)核算，截至3月底，該公司同比減虧496萬元。 

    內(nèi)蒙古郵政速遞物流對(duì)物流業(yè)務(wù)經(jīng)營情況進(jìn)行了深入的剖析，確立了轉(zhuǎn)變發(fā)展思路、以效益為中心、以項(xiàng)目管理和損益核算為手段，加大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，優(yōu)化資源配置，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)一季度扭虧并保持全年持續(xù)盈利的工作目標(biāo)。為此，該公司大力調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過對(duì)物流項(xiàng)目的全成本損益核算，痛下決心下馬了佳格食用油、液態(tài)奶運(yùn)輸、建材配送等虧損項(xiàng)目，將調(diào)整后多出的車輛、人員投入到效益比較好的其他項(xiàng)目及區(qū)內(nèi)快速網(wǎng)的建設(shè)中。對(duì)于部分效益不高，但有直接利潤、有發(fā)展前景的項(xiàng)目，他們著力進(jìn)行了優(yōu)化，通過提高價(jià)格或增加服務(wù)內(nèi)容，逐步將這些項(xiàng)目發(fā)展為合同物流項(xiàng)目。同時(shí)，他們積極做大贏利性項(xiàng)目的規(guī)模，重點(diǎn)加大了石藥、北京肯德基等項(xiàng)目的發(fā)展力度，通過拓寬服務(wù)范圍和優(yōu)化資源配置，確保了項(xiàng)目規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，使項(xiàng)目的贏利水平得到了穩(wěn)步提升。他們還加大高效項(xiàng)目的開發(fā)力度，成功開發(fā)了北京—上�！袄鋵�(duì)冷”專線、內(nèi)蒙古移動(dòng)區(qū)內(nèi)配送、“呼包鄂”金三角快貨等項(xiàng)目，有效保障了新項(xiàng)目的效益水平。 

    在調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，內(nèi)蒙古郵政速遞物流強(qiáng)化物流業(yè)務(wù)臺(tái)賬和損益核算應(yīng)用工作，明確各速遞物流分公司的主要領(lǐng)導(dǎo)作為第一責(zé)任人，對(duì)損益核算的結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)于速遞、物流兩個(gè)專業(yè)在人員、車輛、設(shè)備、網(wǎng)運(yùn)等方面混用的情況，按所占比例進(jìn)行了清分，并在網(wǎng)運(yùn)和人力資源部門進(jìn)行了有針對(duì)性的調(diào)整。他們還要求各速遞物流分公司充分利用損益核算方法和工具，做到單個(gè)經(jīng)營單位、單項(xiàng)業(yè)務(wù)、單臺(tái)車輛、單條線路每月有清晰的損益核算，確保經(jīng)營成果的體現(xiàn)。 

    內(nèi)蒙古郵政速遞物流還進(jìn)一步加強(qiáng)資源和項(xiàng)目?jī)?yōu)化，對(duì)各速遞物流分公司所屬物流專業(yè)的人員、車輛和設(shè)備，按照工作量、業(yè)務(wù)量等實(shí)際情況進(jìn)行了重新核定，將富余的人員、車輛用于速遞專業(yè)的攬收、處理等崗位。對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目，他們也進(jìn)行了優(yōu)化，如通過對(duì)麥當(dāng)勞和北京肯德基項(xiàng)目的優(yōu)化，將公司冷鏈物流公司下設(shè)的3個(gè)分公司全部集中進(jìn)行管理，既節(jié)約了成本，又有效提高了車輛的利用率，使單車收入和單車?yán)麧櫭黠@增加。此外，他們著力加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格控制各速遞物流分公司的成本預(yù)算，并加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)跟蹤分析和考核，對(duì)于每月明顯的成本異常要說明情況。對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)、招待費(fèi)等費(fèi)用的支出，他們采取一事一議的管理辦法，以減少不必要的開支。